商海纵横128计定乾坤第172章 标准化的诱惑规模扩张与个性化服务的博弈

华商银行项目的成功如同一声嘹亮的号角为“智伞”吹响了进军更广阔市场的序曲。

订单询盘如雪片般飞来其中不乏规模远超以往的大型企业和机构。

然而伴随着机遇而来的是前所未有的交付压力和一场关于发展路径的深刻分歧：是坚守深度定制、精耕细作的初心还是拥抱标准化、追求规模效应的快车道？这道选择题关乎“智伞”的生死更关乎其灵魂。

一、 甜蜜的烦恼：订单洪峰下的交付危机 最先拉响警报的是项目实施团队。

华商项目尚未完全交付已有七、八个来自不同行业、规模可观的新项目接踵而至排队等待资源评估。

这些新客户背景迥异：有全国性的连锁便利店希望复制沃尔森的模式优化其鲜食供应链；有大型制造业集团欲引入风控模型管理其上游数千家供应商；甚至还有地方政府希望借鉴红光经验搭建区域性的社区治理平台。

每个客户都认为自己的需求“既紧急又特殊”都要求“智伞”派出最资深的团队进行深度对接和定制化开发。

项目实施总监拿着排期表找到林薇面露难色：“林总照这个趋势把我们所有实施工程师劈成三瓣也不够用。

要么疯狂扩编要么……我们得想想别的办法了。

” 疯狂扩编意味着人力成本急剧攀升且新员工的能力和经验需要时间沉淀交付质量风险巨大。

压力之下公司内部一种声音开始变得响亮：我们必须推出标准化的产品！ 二、 路径之争：深度定制还是标准产品？ 一场关于未来走向的战略辩论在管理层会议上激烈展开。

以新任COO（首席运营官）为代表的一方力主“产品化、标准化”：“我们必须把在华商、沃尔森这些项目中验证过的核心能力抽象出来做成可以大规模复制的标准化产品。

只有标准化才能实现快速部署、降低边际成本、满足蜂拥而至的市场需求！这才是科技公司应有的增长范式！” 他展示了令人心动的财务预测模型：标准化产品一旦成型毛利率将显着提升收入规模有望实现指数级增长。

而另一方以几位从创业初期就跟随陈默、始终身处业务一线的副总裁为代表则对此深表忧虑。

“每个客户所处的行业、自身的数字化基础、内部的管理流程都千差万别！”负责供应链金融业务的副总裁反驳道“我们的核心竞争力恰恰在于能深入这些‘毛细血管’理解其独特的‘血流’和‘血压’提供贴身的设计和服务。

一旦强行标准化就是把我们最锋利的刀磨成了钝口的镰刀看似能收割更大面积的麦子但那些长在石缝里、最具价值的‘珍稀药材’我们就再也挖不到了！” 他举了一个例子：一家传统陶瓷企业其供应商评估的关键在于老师傅的“眼力”和泥土的“陈腐时间”这些非标信息如何塞进标准化的模型里？ 争论的焦点集中在了“智伞”价值的本源——它究竟是一家售卖标准化软件工具的公司还是一家提供深度数字化赋能的解决方案伙伴？ 三、 市场的分化：客户用脚投票 就在内部争论不休时市场已经开始用脚投票。

那家全国性连锁便利店在初步接触后发现“智伞”倾向于派出团队进行为期数周的深度调研和方案设计而非立刻提供一个“开箱即用”的标准SaaS（软件即服务）产品其采购流程和预算审批无法匹配这种“重”模式最终转向了一家能提供标准化供应链SaaS的竞争对手。

消息传来主张标准化的一方更加坚定了自己的看法：“看吧！市场不等人！我们必须快！” 然而另一家大型制造业集团在对比了多家标准化方案和“智伞”的初步诊断报告后其董事长却亲自拍板：“就选‘智伞’！我们工厂的问题盘根错节那些标准软件根本是隔靴搔痒。

我们需要的是能帮我们动手术的医生不是只会卖感冒药的药店！” 这两个截然不同的结果让所有人都陷入了沉思。

市场本身就是分裂的。

四、 陈默的决断：“有原则的标准化” 在听取各方意见并深入分析客户数据后陈默做出了最终裁决。

“我们不做二选一的选择题”他在战略定调会上宣布“我们走第三条路——‘有原则的标准化’。

” 他阐述了这个策略的核心： 1. 内核标准化：将经过多次验证、高度稳定、通用的技术模块和基础数据模型进行彻底的“产品化”封装形成坚固可靠的“能力基座”。

例如隐私计算引擎、核心风控算法、数据安全组件等必须实现“黑盒化”和“接口标准化”。

2. 前端场景化：基于标准化的“能力基座”针对不同行业、不同规模的客户群体开发若干款“场景化解决方案包”。

这些方案包不是大而全的万能产品而是聚焦于解决该场景下最核心的1-3个痛点。

例如面向小微企业的“信用速查工具包”面向社区的“智慧养老基础套件”。

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